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    在不遠的將來,汽車后市場將面臨一次重大的體系重構。零售業的體系重構歷程十分值得參考借鑒,零售業的本質無非是廠商將產品生產出來,通過各種渠道交付到用戶手中,期間通過廣告營銷形成品牌認知,刺激購買需求。



    前不久寫了篇拋磚引玉的文章《我對汽車后市場的幾個觀點》,談了談自己對后市場的看法,希望引起業界朋友的關注,共同探討思考后市場,期間確實有許多業界朋友來信溝通,于是再次行文進一步闡述自己的觀點,不正之處還望繼續指教。


    筆者認為,在不遠的將來,汽車后市場將面臨一次重大的體系重構。零售業的體系重構歷程十分值得參考借鑒,零售業的本質無非是廠商將產品生產出來,通過各種渠道交付到用戶手中,期間通過廣告營銷形成品牌認知,刺激購買需求。


    傳統渠道一般是單向的廠家-省/地/市多級代理-終端門店-客戶,產品逐級向下批發物流,最后進入終端門店銷售給客戶,需求信息逐級向上反饋給廠商,這個過程物流成本較低,但庫存成本較高(市場瞬息萬變,供銷配比很難準確),用戶選擇成本較高(限于地理因素,只有有限的選擇范圍)。


    電商渠道則顛覆了這個模式,形成了閉環的用戶-電商平臺-廠家-物流-用戶,讓用戶在互聯網界面上輕松選擇產品,廠家根據訂單需求通過物流發貨,毋庸置疑,這是一個全新的體系,以用戶為導向,廠商、物流在其中找到了自身的新定位,新體系相較于原有體系有了效率與成本上的優化,廠商專注于產品設計和制造,電商平臺專注于用戶營銷和服務,物流專注于精細化配送,最終用戶獲得了更好的體驗,并愿意為這種體驗付費,大量用戶不可逆轉地從傳統渠道大規模遷移到了電商平臺。


    汽車后市場的體系也有這個變化趨勢,但照搬過來恐怕行不通,這幾年的行業創新證明了這不會是一次簡單的模式復制。總的來說,當前汽車后市場的現狀是尚未形成良好統一的體系,也正因為這個,導致所有人都干得很累,經營卻越來越難。從后市場整體體系上分析,當前存在著如下這些弊?。?/span>



    首先,目前后市場并存著兩套平行體系



    一個是主機廠(配件商)-4S店-客戶,這個體系依靠渠道壟斷形成高品質的差異化優勢,但缺陷也在于品牌專營、縱向壟斷,不具有開放性,不利于體系進化,高投資額和高運營費用適合于增量經濟時代,而在存量經濟時代優勢不再。


    另一個是配件廠-代理商-修理廠/洗美店-客戶,基本上這是獨立于前者的一個體系,依靠數量眾多、服務靈活和性價比優勢獲取了許多過保用戶,缺點是低門檻導致野蠻生長、惡性競爭,長期形成的低價低質形象難以改善。



    其次,后市場服務業態互相脫節,沒有形成立體生態鏈



    狼吃羊,羊吃草,草曬太陽,這就是一條生態鏈。但在目前的后市場中,洗美店想上維保業務來增收,維修廠想上洗美業務來引流,4S店更是力圖打造一條龍服務,所有人都在單打獨斗,各自為戰,最后反而弱化了強項和優勢,凸顯了短板和劣勢,浪費了許多資源,更重要的是損害了用戶體驗,影響了門店口碑。


    再次,行業創新模式遇到挫折,挑戰現有體系失敗。當互聯網戰車行駛到后市場門口,對于這個萬億規模的市場,不進入是絕不可能的,目前只是暫時的挫折。


    客觀的說,博湃養車是最接近成功的一次,確確實實將上門保養做到了標準化,服務規模與效率實際上都達到了很高的水平,極大震動了后市場各方。


    如果成功,后市場體系將會復制零售業體系的演化進程,形成用戶-電商平臺-配件廠-維保物流-用戶的新體系,顛覆并取代原有體系,大家在新的體系里找到自身的新坐標,后市場的“互聯網+”戰役塵埃落定。


    然而博湃的失敗告訴我們,后市場不同于零售行業,或許需要不一樣的玩法。





    最后,現有體系中并存著集體焦慮與集體亢奮



    在被洗車平臺、上門保養兇猛刺激過一輪后,雖然戰事稍緩,行業入侵者遇到了挫折,大家稍稍緩了口氣,但相信有識之士都意識到當前格局已不可能長期維持,下一波沖擊必然還會到來,只是時間早晚而已。


    不盈利的現在,不確定的未來,這帶來了集體焦慮,同時伴隨著集體亢奮,因為變革意味著機會,于是大家都急于從自身優勢業務切入,延伸業務鏈,對接互聯網,擴大用戶群,希望在未來的后市場中搶占優勢地位。



    汽車后市場的體系重構




    互聯網最合適的定位應該是工具,而不是入口



    筆者在前篇文章中曾經分析過,后市場的用戶與其他消費市場的用戶不一樣,它應該包括車和人兩個主體,正確的模式至少應該做到取得人的信任,服務車的需求,用戶不愿意介入維修細節,也不可能從維修過程中獲得快樂,需要的僅僅是有人幫他發現問題,再讓車盡快恢復正常而已,這種負擔型消費與衣食住行的享受型消費都不一樣。


    因此筆者認為,在后市場復制一個2C的電商平臺是注定要失敗的。那么,用戶既需要滿足需求,又不愿意浪費時間精力,那該怎么伺候呢,換句話說,最合適的用戶入口在哪?互聯網能取得后市場的入口嗎?


    我們知道,互聯網不僅可以做用戶流量入口,還可以做提升效率的工具。在后市場,互聯網最合適的定位應該是工具,而不是入口。


    筆者認為應該把后市場的入口留在在千千萬萬的線下門店,洗車一定是后市場的天然入口,線上平臺燒得再厲害,用戶不還是得去最近的門店洗車?


    把這些注定離不開門店的本地化線下流量強行轉到線上的成本多高,意義多大?更何況,用戶需要的主動管家式汽車服務體驗,需要有人在用戶身邊主動服務,線上平臺很難做出來,因為要做的話就跟開店沒太大差別了。


    因此,用互聯網在后市場做獨立的入口,至少在當前并不是一條可行的路徑,不如躲在后面,整合現有的門店,以本地流量作為入口。


    將互聯網定位在支撐后市場體系重構的工具,同樣以零售行業為例,因為交付的是完整的實體產品,所以電商平臺在現代物流的支撐下完全可以跨越地理的限制,實現閉環,從而能夠完全取代傳統零售模式。


    但后市場的主要商品是服務(大部分汽車商品充其量也算服務的原材料,本質還是服務),而服務就需要服務對象與服務能力的結合才能完成,因此地理限制很難被跨越,換句話說,后市場難以像零售業那樣互聯網化的一大癥結在于沒有可行的物流方案支撐,因而無法建立層次化分工體系,業態無序競爭,產能粗放增長,服務品質難以提升,優質品牌難以建立。


    博派養車等后市場電商采取讓技師上門的方式,也即把服務能力物流到用戶身邊,來跨越地理限制,支撐他們的互聯網平臺。


    這種方式優化了用戶的部分體驗,但卻是不經濟的,因為普通快遞員不能獨立施工,而讓技師的時間浪費在路上,好比安排碼農當司機,成本肯定居高不下,況且能被物流的服務能力也是有限的,需要場地和重型設備的服務就無法完成。



    汽車后市場的體系重構




    這應該是一個開放包容、節制利他的互聯網平臺



    換個角度思考,既然服務能力可以物流,那么服務對象是否也可以物流,即取送車輛到維修廠,打造同樣便捷的用戶體驗,還避免了物流服務能力方式存在的弊端。


    在這個過程中,需要構筑適合后市場的物流方案,互聯網完全可以作為信息中樞平臺,做到鏈接、支撐、管控、優化,形成本地化需求-服務對象物流-郊區產能的全新體系。


    這并不等同于目前有些4S店或維修廠提供的上門取送服務,因為那是封閉體系,而且往往僅定位在非常次要的增值服務,不可能帶來后市場體系重構。

    就好像在電商時代來臨前,某個廠家自己做了個網站接受訂單一樣,只為了銷售自家的產品,而無法成為阿里巴巴或京東。


    這應該是一個開放包容、節制利他的互聯網平臺,一端接入所有自帶本地流量的社區門店,一端接入符合要求的維修廠或4S店,平臺必須具備強大的服務對象物流能力、流程管控能力和成本管控能力,確保服務需求與服務產能的高效銜接,同時明確自身不做入口、不切流量的審慎定位。


    在這個后市場新體系中,業態之間建立了聯系,形成了層次化分工協作。


    社區洗美店不必硬上維保技師和設備,發揮位置便捷和服務高頻優勢,專注接待用戶,提供洗美服務,在平臺協助下進一步檢測車輛的問題與隱患,挖掘維保車險等后續需求;


    而郊區維修廠則不必憂心如何引流,發揮場地和專業優勢,專注維保施工環節,持續改進質量、效率和成本,以提高在平臺上的競爭力,對接更多的需求。


    未來輕量級的保養或配件更換服務,在成本效率合適的前提下,也可以采用服務能力物流的方式(也就是技師上門模式),作為整個體系的補充完善,而社區門店未來更可以抽象為手中持有大量車輛資源、且有需求發掘能力的任何虛擬個體,在平臺上共享修車資源,做到人人修車,將車務助理職業化。


    新體系提供給用戶的最終體驗就是能夠不出門,不操心,不費時,不費事,輕松享受一站式汽車服務,直到習以為常,徹底忘了之前是怎么勞心費神修的車。好比你在沙發上反復嘗試變換姿勢,終于找到了一個最舒服的姿勢,躺著不再動彈,叫都叫不起來,這不就是葛優癱么。



    (文章來源于網絡)



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